غالباً ما تتميّز الشركات القابضة بعملياتها العالمية المعقدة. لنأخذ مثلاً شركة بيركشاير هاثاواي (Berkshire Hathaway)، وهي شركة قابضة لها مواقع في صناعات متعددة ومتباينة – تتراوح ما بين المرافق الخدماتية وخطوط السكك الحديد والتأمين – وتنشط في جميع أنحاء العالم.
يترافق هذا الهيكل متعدد الوجوه مع مجموعة فريدة من التحديات، إذ يجب أن يتعامل كبار المديرين مع القرارات الصعبة حول الموارد وتخصيص التكاليف عبر وحدات عمل وخطوط إنتاج متعددة ومختلفة جوهرياً. كيف يمكن للشركات القابضة أن تخوض غمار التعقيد والتنوع الملازم لأعمالها من دون أن تتخلى في الوقت نفسه عن تركيزها الشامل على خلق القيمة؟
ليس هناك وصفة سحرية، ولكن مبادئ الإدارة الليّنة – المرادفة للعمليات الفاعلة الخالية من الهدر – يمكنها أن تحدث تأثيراً هاماً. يقول باتريك ويبوش، الشريك المؤسس والشريك الإداري في شركة المبادئ الأربعة: “تُعدّ تقنيات اللين، الاستراتيجية الوحيدة الأكثر فاعلية لتحسين الأعمال نحو تحقيق نمو مجدٍ طويل الأمد بصرف النظر عن مدى تعقيد الشركة القابضة أو حجمها. ويمكن للشركات القابضة مع أدوات وعمليات التنفيذ الصحيحة أن تستفيد من الفوائد الملموسة والقابلة للقياس لتفكير اللين”.
الشروع في العمل: الاعتبارات الرئيسة لتطبيق نهج اللين في الشركات القابضة
عند تنفيذ نهج اللين في الشركة القابضة، فإن أولى الخطوات الرئيسة ترتكز على تكوين فهم واضح للصورة ككل، وتحديد الاتجاه العام. وغالبًا ما تشكّل الاعتبارات الأربعة التالية نقطة الانطلاق:
1- ما هو دور الشركة القابضة؟
الهدف: تحديد الوظائف والمهام الأساسية التي تؤديها الشركة القابضة وتحسينها؛ توضيح الدور التشغيلي للشركة القابضة.
في المحصلة، يقترح التفكير اللين أنه يجب فصل المسؤوليات الإشرافية وذات التوجه الخدماتي وتبسيطها. ومن الأنسب للشركة القابضة أن تركز على المهام اللازمة لتحقيق أهداف الشركة والحوكمة، أو المطلوبة من منظور تنظيمي أو رقابي. وتشمل هذه المهام تحديد الأهداف، وتوحيد مختلف المصالح ومواءمتها، ورصد الأعمال التنفيذية. ونتيجة لذلك، يتم توجيه المهام القائمة على الخبرة والمتمحورة حول المعاملات والخاصة بالأعمال إلى الأسفل نحو أقسام العمل المناسبة. وتعمل الشركة القابضة كمركز للشركات حيث توفّر القيادة وترسي السياق للنمو الفاعل.
2- كيف ينبغي أن تعمل وحدات العمل؟
الهدف: تحديد تدفقات القيمة الداخلية وتحليلها لتمكين وحدات العمل من التصرف بمرونة وبالاستقلالية المناسبة، بالترافق مع توليد نمو مستدام. وهذا يستدعي تخطيطًا تفصيليًا للعمليات والاتفاق على مقاييس الأعمال الرئيسة وأهدافها.
على سبيل المثال، قام تكتّل أمريكي لاتيني كبير باستخدام مبادئ اللين لتقسيم وحداته إلى ثلاث مجموعات: أعمال جديدة، و”أبقار نقدية” (مولدات موثوقة للمال)، و”أعمال النمور” (أعمال أصغر تخسر المال). وبعملها مع خبراء اللين، حددت الشركة استراتيجيات واضحة ومستدامة لكل مجموعة. ونتيجة لذلك، ارتفعت العوائد على رأس المال المستثمر للشركة القابضة من 13 إلى 25٪ خلال عامين.
3- أين يمكن تجميع الخبرة وتقاسم الخدمات؟
الهدف: تحديد مجالات التآزر وأماكن التميز الوظيفي لإلغاء أوجه القصور والهدر.
إذا أرادت الشركات القابضة زيادة إنتاجيتها وفاعليتها، يمكنها دمج المعرفة المتخصّصة في محاور أو مراكز محددة للتميز. ويمكن للشركات أن تستفيد أيضاً عبر تحديد الفرص لتحقيق برامج الخدمات المشتركة وتحسينها. وتعدّ هذه المبادرات مجتمعة أدوات هامة لتحسين جودة الخدمة وتخفيض التكاليف في مختلف أنحاء الشركة.
فلنأخذ الشركة الروسية للقطارات القابضة (JSC) التي تمتلك أسهماً في أكثر من 160 شركة فرعية، بما فيها شركات أجنبية. قامت هذه الشركة بتغيير نظامها المشترك للمحاسبة، مما أدى إلى تحسينات كبيرة في الكفاءة الإدارية. ففي ظل نظام المحاسبة الذي أعيد تنظيمه، انخفض عدد الأيام اللازمة لتوحيد التقارير المالية بنسبة 19٪ (من 27 إلى 22 يوماً)، وزاد عدد تفاصيل الحسابات المتوفرة بنسبة 230٪.
4- أين تكمن جدوى الاستعانة بمصادر خارجية؟
الهدف: تقييم تكاليف الاستعانة بمصادر خارجية وفوائدها – ما الذي سيتم القيام به داخلياً وما الذي سيتم القيام به خارجياً؟
الاستعانة بمصادر خارجية لها فوائد متوقعة واضحة بما في ذلك انخفاض التكاليف. وتعدّ الخدمات الاحترافية، مثل تكنولوجيا المعلومات وتطوير البرامج والدعم الفني والمحاسبة، أهدافاً نموذجية للاستعانة بمصادر خارجية. عند التفكير بقرار “الإقدام أو الشراء”، ينبغي على الشركات أن تأخذ بعين الاعتبار تقديرات الإنتاج والتكاليف على المدى الطويل، والأمن المادي وأمن البيانات، واستقرار الأعمال والتوظيف على المدى الطويل، والقدرة على تأمين استمرارية العمل.
يمكن للشركات القابضة ذات التركيبة المعقدة جني المكاسب بالكفاءة وتحسين تركيز أعمالها الأساسية من خلال الاستعانة استراتيجياً بمصادر خارجية لأنشطتها الفرعية. على سبيل المثال، اختار تكتل كبير للإلكترونيات والميديا والترفيه لديه مصالح في أكثر من 100 دولة، أن يستعين بمصادر خارجية في بعض عمليات الخزينة التي تقدم خدمات متنوعة لشركاته التابعة، بما في ذلك التحوّط من العملات الأجنبية وإعداد التقارير المالية. ونتيجة لذلك، خفضت الشركة نفقاتها التشغيلية بنسبة 40٪ على أساس سنوي، وحسّنت نتائجها في التدقيق التنظيمي.
في بعض السيناريوهات، تترافق الاستعانة بمصادر خارجية مع زيادة في المخاطر. واجه البنك الملكي الاسكتلندي، وهو شركة مصرفية وتأمينية قابضة، كارثة الاستعانة بمصادر خارجية في العام 2012 عندما فشل بائع تكنولوجيا المعلومات في عملية تحديث البرامج، تاركاً ملايين العملاء عاجزين عن الوصول إلى حساباتهم. ونتج عن هذه النكبة غرامة فرضتها الهيئات الناظمة بقيمة 56 مليون جنيه استرليني.
متى يكون من الأفضل الاستثمار مقابل التصفية؟
بعد تقييمها وحدات أعمالها وخطوط منتجاتها، غالباً ما تنخرط الشركات القابضة في نقاش شائك: بالنسبة لبعض الأصول ذات الأداء دون المستوى، هل من الأفضل الاستثمار أم التصفية؟ متى يكون من الأفضل تصفية الأعمال التي لم تعد تلائم النموذج الطويل الأمد؟ قد تستفيد الأعمال المذكورة من دعم رأس المال – أو عوضاً عن ذلك، قد يكون من الحكمة توجيه عوائد التصفية إلى أعمال مختلفة ذات أداء عالٍ لتعزيز مركزها.
لنأخذ هذا بالاعتبار: رقم قياسي يبلغ 87٪ من الشركات يخطط للتصفية خلال العامين المقبلين، ولكن ربما ينبغي عليها التفكير ملياً: نصف عمليات التصفية تقريباً أخفق في تحقيق أي قيمة للمساهمين.
تم تصميم مبادئ اللين لمساعدة الشركات القابضة على اجتياز هذه الغمار الصعبة من خلال توفير فلسفة وعملية منهجية لمراجعة مجموعة من وحدات الأعمال. لا تستطيع الشركات أن تجيب بشكل صحيح عن سؤال “الاستثمار مقابل التصفية” ما لم تكن قادرة على إرساء توافق حول الأولويات الإستراتيجية وتحديد سبل تحسين أداء الأصول وأداء المحفظة الإجمالي، أي جميع المخرجات الرئيسة لتفكير نهج اللين.
مزالق التنفيذ الشائعة
قد تتعرّض أي شركة تشرع في تنفيذ مبادئ اللين لأخطار متعددة من شأنها أن تقود المبادرة نحو الفشل. بالنسبة للشركات القابضة على وجه الخصوص، إليكم أهم ثلاث مزالق وكيف يمكن تجنبها لضمان نجاح نهج اللين.
1- عدم فهم مبادئ اللين بالكامل: ليس نهج اللين مجرد تعابير طنانة مثل Six Sigma وكايزن بل هو فلسفة وذهنية، وبالتالي فإن الانخراط فيه كلياً من دون أي توجيه يمكن أن يشكّل تحدياً أمام الشركات ذات التركيبة المعقدة. المهم في هذا الشأن هو تحديد وإشراك الشركاء المناسبين الذين يمكنهم تقييم المشاكل وتقديم النتائج الملموسة والقابلة للقياس في ما يتعلق بالتحول الكامل حسب نهج اللين.
بالنسبة للشركات القابضة متعددة الجنسيات على تنوعها، قد يكون من الصعب تحديد مختلف تيارات القيمة من دون فهم عميق لنهج اللين. على سبيل المثال، نجح تكتل شركات أوروبية بتحليل القدرة على إضافة القيمة لعملية التصنيع لديه، وهو مسعى سهل نسبياً يتبع تدفق تصميم المنتج. ولكن في قسم الأبحاث والتطوير الضخم للشركة، أظهر تخطيط القيمة صعوبة أكبر. تستهلك عملية الاختبار والنمذجة معظم دورة مشروع البحث والتطوير، مما يجعل من الصعب فرز العمليات ذات القيمة المضافة عن العمليات الخالية من القيمة المضافة.
وتمكنت الشركة من حل مسألة عدم اليقين في ما يتعلق بأنشطة البحث والتطوير غير المجدية مقابل تلك ذات القيمة المضافة، عن طريق وضع مخططات معقدة مرات عدة تحت إشراف فريق من الخبراء. ولتخطي عقبة التنفيذ، احتاجت الشركة إلى فهم عميق وشامل لمخططات القيمة، إذ تبيّن أن المعرفة السطحية غير كافية. ونتيجة لذلك، تم تحويل عملية البحث والتطوير إلى محور فاعل ومبتكر للتفوق الإبداعي (مركز التفوق) الذي تم وضعه لدفع عجلة العمل بشكل عام إلى الأمام.
2- السعي إلى حل “مرة واحدة وانتهى” (one-and-done): إن أحد أكبر الأخطاء التي قد ترتكبها الشركات القابضة هو اعتبار تطبيق نهج اللين مثابة حالة أو هدف ثابت فتضع نصب عينيها “بلوغ اللين” فحسب. في الواقع، المسار لا ينتهي: اللين هو رحلة وليس هدفًا قصير الأجل. وبالتالي، تصبح المراوحة والرضا الذاتي تحديًا كبيرًا للعديد من المنظمات.
فلنأخذ جلاكسو سميث كلاين (GSK)، وهي شركة ضخمة في مجال الصيدلة والبيوتكنولوجيا تنشط على صعيد عالمي من خلال شركات فرعية بشكل أساس. بعد الاندماج الذي جرى في العام 2001 ما بين جلاكسو – ولكام (Glaxo-Wellcome) وسميث كلاين بيكهام (SmithKline Beecham)، كان نهج GSK للتحسين في وحدات العمل مجزأ وغير متناسق. وفي حين كانت عناصر مبادئ اللين موجودة في أقسام مختلفة من الشركة (وكانت تحقق بعض النتائج) ، إلا أن المبادئ لم تكن تطبق بشكل متناغم ودائم.
في العام 2009، وافق الرئيس التنفيذي المعيّن حديثاً على مبادرة لتغيير كيفية مقاربة الشركة للتغيير بشكل أساس. وكان أحد الحاضرين الرئيسيين في هذا الجهد، المعروف باسم “برنامج التسليم المعجّل”، هو الالتزام بالحفاظ على المقاربات القياسية. وركزت الشركة على الارتقاء من مستوى التفكير المستند على مشروع “مرة واحدة وانتهى” إلى تبني إطار عمل طويل الأجل ومستدام وموحد لمواصلة التحسين وتحوّل الأعمال.
لنأخذ أيضاً شركة ويرلبول Whirlpool المتعددة الجنسيات التي طبقت مؤخراً مبادئ اللين على مواقع متعددة في أمريكا الشمالية ضمن نهجين مختلفين بشكل واضح. في نصف المواقع، تبنت الشركة نهج “الهجوم الخاطف (blitz)” شديد التركيز الذي أسفر عن نتائج سريعة؛ بينما اعتمد النصف الآخر مساراً مداه أطول يركز على التحسين المستمر. وفي حين حققت مواقع “الهجوم” مكاسب على المدى القصير لكنها خسرتها مع مراوحة التحسين وتوقفه في نهاية المطاف، فإن المواقع ذات النظرة طويلة المدى عززت وعياً وتعليماً أكبر مما أدى إلى نتائج متفوقة ومستدامة.
وما أدركته جلاكسو سميث كلاين وويرلبول هو أن الالتزام المنظم بالتحسين المستمر أمر حتمي ولكن قد يكون من الصعب تحقيق ذلك: معدل النجاح لمساعي التحسين المستمر هو أقل من 60٪. وللحفاظ على تقدّم عملية التحوّل اللين، يجب على القادة التنظيميين أن يصطفوا وراء رؤية طويلة الأمد، ويحرصوا على أن تبقى الرؤية على رأس الأولويات دائماً على مختلف الأصعدة في الشركة. وفي حين أن القيادة الهرمية هامة، فإن الشركات التي تتسم بنجاح قوي في التطوير المستمر قادرة أيضاً على تنسيق وترتيب أولويات مبادرات تدفق القيمة التي تتصاعد من موظفي الخطوط الأمامية.
أخيراً، يمكن أن يساعد الإبقاء على اتصال وثيق مع خبراء نهج اللين ومستشاريه في دفع الزخم إلى الأمام. في الواقع، قال المسؤول عن تحسين العمليات ساتيا إس. شاكرافورتي “إن المشاركة الممتدة لخبير التحسين مطلوبة إذا أردنا أن تبقى الفرق متحفزة وتواصل التعلم وتحافظ على المكاسب.”
3– تجاهل أهمية التغيير الثقافي: إدارة اللين هي أبعد بكثير من مجرد مجموعة أدوات. “إنها تغيير عميق في ثقافة الشركات، من أسفل مؤسستك إلى قمتها، يدرك القيمة من وجهة نظر العميل، ويوجه كل شيء تفعله نحو تحسين تلك القيمة. هذا التغيير الثقافي قد يكون صعباً بشكل خاص للشركات القابضة المتنوعة ذات الوحدات التجارية العديدة”، يقول سيف الشيشكلي، الشريك المؤسس والشريك الإداري في شركة المبادئ الأربعة. ويضيف: “إن التنفيذ الحقيقي لنهج اللين يحدث تحوّلاً مزلزلاً في طريقة إنجاز العمل وإدارته.”
يجب النظر في مختلف النواحي الثقافية للشركات، بما في ذلك كيفية تحفيز الناس على التصرف والطريقة التي يفكرون فيها ويتحدثون ويعملون ويتصرفون كل يوم. وقد أظهرت الدراسات الأكاديمية للإدارة التنظيمية أن التنفيذ الفاعل يتوقف على القيادة المتعلمة التي تظهر التزاماً حماسياً باحتضان عمليات اللين والحفاظ عليها. يجب أن تتماشى الثقافات مع إيديولوجية اللين وأن تكون مدفوعة برؤية وغرض وأهداف مقنعة ومشتركة، يتم تبنيها وإبرازها على الدوام في جميع أرجاء المؤسسة.
فلنأخذ على سبيل المثال، تكتل الشركات متعددة الجنسيات والشركة القابضة المتنوعة جنرال إلكتريك. الرئيس التنفيذي السابق جاك ويلش دعم بقوة وبشكل واضح التنفيذ الثقافي لمبادئ اللين من خلال ربط فرص الترقية والمكافآت بمبادرات تحسين الجودة، مواءمًا حوافز الموظفين مع أهداف اللين. وبدون هذا الالتزام الثقافي الآتي من أعلى، كانت جنرال إلكتريك قد سجلت على الأرجح مدخرات أقل بكثير من 12 مليار دولار التي حققتها فعلاً.
تتطلب تحولات اللين بعض الوقت والالتزام لتحقيقها، ولا سيما بالنسبة للشركات القابضة المركبة؛ ولكن النتائج يمكن أن تولد مزايا تنافسية مستدامة وفوائد كبيرة في بيئة الأعمال الحالية التي تتسم بتزايد التحديات.
عندما تكون شركتك القابضة جاهزة لتطبيق تفكير اللين التحولي، فإن شركة المبادئ الأربعة حاضرة لتقديم خبرة قابلة للتنفيذ، وليس مجرد حديث فارغ. نحن نقوم بتطوير الحلول اللينة المستدامة لمختلف أنواع الشركات بما فيها الشركات القابضة. نحن ننفّذ. نحن شغوفون بما نفعله. نحن خبراء نهج اللين. اعرفوا المزيد على fourprinciples.com.
