اللين هي منهجية في الإدارة تركّز على تأمين ما ينوي العميل دفعه مقابل القيمة المضافة. وتُعدّ الأنشطة التي لا تضيف قيمة إلى المنتج أو العميل النهائي هدرًا يجب تقليصه أو إلغاؤه بغية تحرير الموارد لاستخدامها في إضافة القيمة. وتُعتبر تويوتا أشهر منفذّي فلسفة اللين التي باتت مطبّقة حاليًا على نطاق واسع حول العالم. أما على صعيد الشرق الأوسط والمملكة العربية السعودية، فيتم تطبيق نهج اللين اليوم في مختلف الصناعات من قبل شركات تسعى إلى تحسين أدائها وقدراتها التنافسية على نحو مستدام.
في عام الذكرى الأربعين لتأسيس CGS، وفي إطار سعيها الدؤوب نحو التميّز، شعرت إدارة الشركة بالحاجة إلى حافز جديد لجعل CGS تتكيّف مع السنوات الأربعين القادمة، وأعربت عن رغبتها بزيادة قدرة CGS على تلبية احتياجات العملاء فضلاً عن الحفاظ على مركز CGS كمورّد بارز في السوق.
بالنسبة لـCGS كانت اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﺣدﯾدھﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق هذا الهدف داخلية وخارجية، في حين كان العملاء من ناحيتهم يطلبون المزيد من المرونة لأن جداول التسليم أصبحت أكثر تطلبًا، طبعًا من دون التفريط بمعايير الجودة لدى CGS. أما في المصنع فقد كان هناك ضيق في المساحة، وقد أدركت إدارة CGS أن النهج السابق لم يكن منهجيًا بما فيه الكفاية، ففي حين كان الموظفون مندفعين للغاية، كان الأمر يستلزم قدرًا كبيرًا من الجهد لتحقيق النتائج المرجوة وحل القضايا اليومية. وأدركت الإدارة أيضًا الحاجة إلى تمكين الموظفين بحيث يتم تفعيل التحسين المستمر أو “كايزن” في CGS.
تم استحضار وجهة نظر خارجية بواسطة استشاريين من شركة المبادئ الأربعة لوضع الفريق أمام تحدٍ جديد بهدف مساعدته على مواجهة الوضع الراهن. بداية تم تلقين أفراد الفريق مبادئ اللين لمساعدتهم على فهم وضعهم الخاص وكذلك إمكانية تحسينه. وتم تحليل الحالة الراهنة بالتفصيل مع موظفي CGS والخبراء الاستشاريين لتحديد إمكانيات معيّنة وتحديد حجمها. بعد ذلك قام الفريق بتطبيق مبادئ اللين (السحب، تدفّق القطعة الواحدة، النبض، صفرية الأخطاء) من أجل تصميم الحلول للمشاكل التي حُدّدت. ثم قام الموظفون والاستشاريون بتجريب الحلول وتنقيحها على مستوى المتجر. وبعد التنقيح، تم تنفيذ الحلول النهائية وتحديد المعايير اللازمة للحفاظ على التحسينات.
وعلاوة على تنفيذ تحسينات محددة، فإن تمكين الموظفين من الحفاظ على التحسينات وتحسين العمليات بأنفسهم كان أولوية. يشارهنا إلى أن معظم موظفي CGS مخلصين ومضت فترة طويلة على عملهم في الشركة، علمًا أن 20 عامًا من الخدمة أو أكثر هي القاعدة وليست الاستثناء. وقد اكتسب الموظفون أقصى قدر من التعلم عن طريق التعرف على نهج اللين من الاستشاريين، ومن ثم تطبيق النظريات والأدوات بأنفسهم. وفي هذا الإطار، تعرّف الفريق بعد ذلك على أدوات اللين الرئيسة مثل “تعريف المشكلة” و”تحليل الجذور المسبّبة”. كما تعلموا أيضًا قياس مؤشّرات الأداء الرئيسة وتحليلها بأنفسهم. وتم من خلال ذلك نقل المعرفة والقدرات من الاستشاريين إلى موظفي CGS، فتغيرت العقلية بشكل كبير وأصبح الموظفون متمكنين ولديهم حافز أكبر لمواصلة التحسينات.
مستخدمًا مبادئ اللين، قام فريق موظفي CGS والاستشاريين بتصميم خط تدفق مركّب وتنفيذه في مصنع CGS بالرياض. وقد أدى ذلك إلى خفض وقت التشغيل بنسبة 43٪ وبالتالي تحسين خدمة العملاء، وزيادة المرونة لتلبية جداول تسليم العملاء، وتحسين القدرة على التحكم بالإنتاج وضمان الجودة، وانخفاض متطلبات المساحة، وزيادة الكفاءة بنسبة 13٪.
المبادئ الأربعة هي شركة استشارية لنهج اللين/ إدارة العمليات مقرّها الشرق الأوسط، وهي متخصّصة بهذه المنطقة ونوع مشاكل التنفيذ المعهودة التي تواجهها. وتتمتع الشركة بسمعة قوية رسّختها من خلال عملها مع العلامات التجارية الكبيرة المعروفة في الشرق الأوسط حيث حققت نجاحًا كبيرًا في تحسين عمليات الشركات فساعدتها بشكل خاص على تنفيذ التحسينات بسرعة على الأرض. وقد شملت هذه التحسينات عمليات التنمية والمشتريات والتصنيع والتوزيع والمبيعات والإدارة.