dots
المكان: الرياض، المملكة العربية السعودية

الرومانسية

الرومانسية

المبادئ الأربعة تحسن نوعية وسرعة الخدمة في مطاعم الرومانسية
عندما بدأ السيد يحيى مطعم الرومانسية في الرياض لم يتصور ولو قليلا النجاح الذي ينتظره. تعريف نفسهم بأنهم “رواد الأكلات السعودية” حققت نجاحات جعلتهم يفتتحون سلسلة من الفروع الناجحة وصلت الى ١٣ مطعماً. فإن هذه السلسلة الناجحة للغاية سرعان ما جذبت الكثير من العملاء و الباعة المتجولين المحليين الذين كانوا يضعون أكشاك في مواقف السيارات المزدحمة التي أدت الى الازدحام المروري مما تسبب بشكاوى كثيرة الى البلدية.

وقد خلق خدمة هذا العدد الكبير من العملاء تحديات إضافية، حيث أن فترات الانتظار قد ازدادت وقتا أطول وأطول – خاصة خلال أوقات الذروة. في حين أن فريق إدارة الرومانسية يعتقد أنه كان يقدم كل ما هو ممكن لإدارة العمليات وإنه يقدم أفضل خدمة ممكنة للعملاء. ولكن السيد يحيى كان يعلم أنه هنالك المزيد الذي يمكن القيام به. لهذا السبب، عندما اقترحت شركة المبادئ الأربعة فكرة التحول الى الإدارة الليّنة في مطاعم الرومانسية في الرياض، قال مباشرة انه سيجرب الإدارة الليّنة. فذهب حرفيا في رحلة الإدارة الليّنة الشخصية الخاصة به، سافر مع شركة المبادئ الأربعة لليابان ليشهدوا هذا المفهوم في العمل. اقتناعا بما رأى، عاد إلى الرياض لبدء رحلة الرومانسية للإدارة الليّنة في قلب المملكة العربية السعودية.

مع متوسط فاصل زمني لأكثر من 20 دقيقة بين دفع العميل وتلقي طلبه، كانت سرعة خدمة العملاء نقطة انطلاق رحلة الليّن للرومانسية. سلسلة متخصصة في الأغذية السعودية التقليدية – موضوع الوجبات المقدمة انها لحوم مطبوخة في أكثر من طريقة و يتم تقديمه مع الأرز. مع عملية الطهي المطولة، يتم طهي الطعام مقدما وإبقائه دافئا – لهذا السبب، مهلة 20 دقيقة تعتبر كثيرة. ويعزى هذا التأخير في المقام الأول إلى عملية غير متواصلة في تجميع المكونات المختلفة (مثل الأرز واللحوم، الأطباق الجانبية، الحلوى والمشروبات). والأسوأ من ذلك، أن هذا أيضا سبب ازدياد شكاوى العملاء حول عملية الانتظار الطويلة وبأن حرارة الطعام المقدمة باردة.

ويكمن التحدي الإضافي في أن نمو السلسلة قد استند إلى تكرار نموذج عملية قائم على الكثافة العمالية. وبسبب عدم وجود نظام عمليات قوية، كان ذلك يحد من سرعة النمو بسبب ارتفاع التكاليف الإدارية لموظفي الفروع.

بدأ التعاون بين شركة المبادئ الأربعة والرومانسية في عام 2014 – مباشرة بعد زيارة السيد يحيى إلى اليابان. تم اختيار فرع العزيزية كفرع تجريبي – وهنا، بدأت رحلة الليّن بتحليل الوضع الحالي للعمليات، وتحديد القضايا الرئيسية واختبار الحلول وتنفيذها.

وكان التركيز الأولي على منطقة التجميع، حيث انخفض متوسط وقت تجميع الوجبة من 20 دقيقة إلى دقيقتين، وازدادت نضارة الوجبات المقدمة وتم تقليل الفرع من ازدحام العملاء. وكانت العملية التالية التي يتعين تحسينها هي خدمة التوصيل إلى المنازل، حيث انخفض الوقت اللازم لإعداد الطلب وتحميله في سيارة التوصيل إلى النصف. وفي الوقت نفسه، في منطقة تناول الطعام في الفرع، تم تنظيم حجم مناطق الجلوس مع الحجم الفعلي المطلوب من قبل العملاء، وبالتالي ازدادت قدرة الجلوس بنسبة 34٪ والحد من وقت انتظار العملاء خلال فترات الذروة. وبمجرد توحيد النتائج في الفرع التجريبي، انتقل التركيز إلى تعميم هذه التحسينات على فروع أخرى، فضلا عن إعادة تصميم العمليات في المطبخ المركزي.

وتحسنت عدة مجالات تشغيلية أخرى كجزء من المشاريع الأساسية من خلال حلقات عمل مكرسة. ونتيجة لذلك، امتدت فائدة المبادئ الأربعة أيضا إلى التحسينات النوعية. سابقا، كان زبائن الوجبات الجاهزة يستخدمون اثنين من النوافذ لجمع طلباتهم – واحدة للطعام و واحدة للمشروبات. بعد تنفيذ التحسينات، تم جمع الطلبات من نافذة واحدة. وتم تبسيط عملية المشي في المطبخ للحد من مشي مسافات كبيرة وخفض مسارات العبور. ومن أجل تحسين اتساق الطعم عبر الفروع، تم اختيار وتطبيق إجراءات التشغيل القياسية وأدوات الطبخ القياسية. وعلاوة على ذلك، فإن استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية، المعروضة في المطبخ، قاد السيطرة على العمليات وقدرة المديرين على الإشراف.

ومن أجل ضمان الاستدامة، قامت شركة المبادئ الأربعة بتعيين استشاريين لديهم الخبرة الكاملة لأعمال الرومانسية. وقد أتاح ذلك نهجا مخصصا شجع الموظفين إن ينضموا بسرعة لنهج التغيير الى الليّن مما أدى إلى نجاح التنفيذ. وعلاوة على ذلك، تم تحديد القضايا والمشاكل بالتعاون مع فريق إدارة الرومانسية، وبالتالي ضمان أنهم يشعرون أنهم مشتركون بشكل كامل بعملية التغيير. وقد بدأ العمل في الفروع من قبل أربعة استشاريين للمبادئ الأربعة قبل أن يتم تسليمه إلى فريق الرومانسية المتخصص بالليّن الذي تم تطويره حديثا، بمجرد أن يتأكد الاستشاريون أنه جاهز ولديه الخبرة كافية لتولي مهامه.

تم بناء فريق الليّن الخاص بمطاعم الرومانسية، وفي الوقت نفسه كان يتم إيجاد الحلول لمطاعم الرومانسية وفي الوقت نفسه ظهرت العديد من التحديات. خاصة أن القوى العاملة في الرومانسية لم تكن جاهزة للتغيير خاصة للمعايير الليّن – وهذا ما دعا إلى تصميم واختبار المعايير مع المستخدمين أنفسهم. واستنادا إلى هذه العملية، تم إنشاء آلية لمراجعة مدى امتثالها للمعايير الموضوعة حديثا.

وتم تقديم تحد إضافي من خلال إدخال مهارات متعددة الوظائف في المطبخ، حيث كان العامل متخصصاً للغاية – والعديد من الموظفين يحمون أدوارهم ومهامهم التقليدية. وقد قاوم بعض الموظفين في البداية ولكنهم بنهاية قبلوا عملية الوظائف المتعددة لمزاياها الجوهرية والمقنعة لتخفيف عبء العمل اليومي. وكان التحدي الأخير والمهم هو إنشاء فريق الرومانسية للين. بدءا من مجموعة غير متوقعة يصعب تغييرها من الناس، إلى فريق استباقي واستقلالي قادر على نشر التحسينات في مختلف العمليات. وقد تحقق ذلك من خلال التدريب، والتطبيق، قبل كل شيء، ومن خلال ذلك تم إثبات أن الليّن يعمل من خلال قدرة التنفيذ.

وأظهرت الدراسات الاستقصائية للعملاء قبل وبعد تنفيذ التحسينات زيادة واضحة في رضا العملاء. لم يصدق بعض العملاء بأنهم كانوا يتلقون طلباتهم بعد دقيقتين فقط، سائلين “هل هذا حقا طلبي؟” وأعرب آخرون في الوقت نفسه عن ارتياحهم لكونهم قادرين على العثور على مساحة وقوف سيارات بجوار الفرع، كما تم تخفيض حركة المرور.

إن العملاء السعيدين هم أكثر العوامل الصحية التي يمكن أن يحصل عليها رجل الأعمال – في الرومانسية تم تحقيق ذلك بفضل رؤية وجهود الإدارة والموظفين في قبول وتنفيذ التحول الناجح لإدارة الليّن مع شركة المبادئ الأربعة.
وعملية تطبيق الليّن قادت الى توحيد العمليات والحد من محتوى العمل. وتمكنت الرومانسية على الفور من إعادة نشر الموارد الزائدة، وتم افتتاح ثلاثة فروع جديدة للمطاعم دون الاستعانة بموظفين إضافيين. وكانت الأعمال ناجحة جدا والدليل على ذلك أن سلسلة مطاعم الرومانسية أصبح لديها ٢١ فرعا، وقد أطلقت مؤخرا الأعمال الجانبية كالرومانسية اكسبريس.

والآن يفتخر السيد يحيى بالتحسينات التي تحققت في مطاعمه – أصبحت قصة الرومانسية معروفة في المملكة العربية السعودية وتعزز شعارهم بأنهم حقا ” رواد الأكلات السعودية “. ويمكن الآن أن تطمئن إلى أنه لن يُسمع من البلدية عن ازدحام الطريق أمام مطاعم الرومانسية

  • تحسن نسبة رضا العملاء

    تحسن رائع في مراكز خدمة العملاء وذلك بانخفاض وقت الانتظار بنسبة ٧٢٪، وانخفاض مدة الخدمة الزمنية بنسبة ٢٠٪، وتحسن نسبة العملاء المخدومين ضمن المدة الزمنية المستهدفة بنسبة ٥٩٪

    عبدالرحمن الثنيان المدير العام لتجربة العميل

  • استخدام المساحات بشكل أفضل

    لقد تمكنا من تقليل مخزوننا مما أدى إلى تقليل المساحة بنسبة 28٪ في مركز التوزيع والفروع

    أحمد المليكي، مدير التطوير

  • نتائج إيجابية

    تم تقليص الزمن الكلي لتوصيل السيارات الجديدة بنسبة ٤٣٪. كما أدت النتائج الإيجابية إلى زيادة متوسط ​​نسبة التحويل بمقدار 65٪ لكل مندوب مبيعات للضيوف الجدد.

    المهندس طه حسين الغامدي المدير العام لعبداللطيف جميل لتجارة التجزئة

  • المتجر المثالي

    اليوم، تأكد فريق عمل زهور الريف بأكمله من خلال نهج اللين أن “المتجر المثالي” هو طموح مشترك لا يمكن تحقيقه إلا من خلال كايزن أو التطوير المستمر

    جيم راجسدال الرئيس التنفيذي

  • تحسينات هائلة للمهل الزمنية

    خفضنا زمن عملية نقل المركبات من وإلى الفروع من ١٥ يوما إلى يوم واحد، ومدة موافقة شركات التأمين من ٧ أيام إلى نصف يوم

    هاني الصالح ،الرئيس التنفيذي لشركة هلا العربية – آفيس

  • تحسينات مذهلة

    قلصنا زمن تحضير الطلبات الخارجية من ٢٠ دقيقة إلى أقل من دقيقتين

    م. عبد السلام أحمد العريفي، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال

  • تحسينات في قطاع التجزئة

    تم تخفيض المخزون في المتجر بأكثر من ٣٠٪ مع الحفاظ على توافر المنتجات الرئيسية بأكثر من ٩٩٪

    وليد الخالدي رئيس مجلس الإدارة

  • توفير مساحات

    تمكنا من توفير ٤٧٪ من التقاطعات داخل صالات الإنتاج و المستودع

    ناصر غرامه، المدير العام

  • أوقات تسليم قصيرة

    قمنا بتحسين مدة تحضير طلبات التوصيل إلى المنازل وقلصناها من ٣١ دقيقة إلى ١٦ دقيقة

    م. عبد السلام أحمد العريفي، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال

  • تطورات سريعة ومستدامة

    ارتفاع المعدل اليومي للمخرجات بنسبة ١١٩٪ وارتفاع الإنتاجية بنسبة ٪١٠٩

    اندرو دي كليرك، المدير العام

  • تحسين استخدام القوى العاملة

    تجنبنا خسارة أكثر من ٣٠٠ ساعة عمل إنتاج شهريا

    وضاح علي، مدير المصنع

  • تطبيق نهج اللّين

    تطبيق نهج اللّين ساعدنا على أن نعمل بشكل منظّم و منهجي لضمان الجودة إلى جانب الكفاءة والإنتاجية
    و بفضل كل هذه النتائج الإيجابية و التحسينات تمكنّا من الحصول على منتج أفضل و أعلى جودة

    مارسيل جرونفيلدر، المدير العام

  • نمو هائل في الإنتاجية

    بعد تطبيق المنهجية المرنة واستخدام نفس الموارد، حققنا زيادة في إنتاجية الخياطة بنسبة ٢٩٢٪ وزيادة في إنتاجية التطريز بأكثر من ١٥٠٠٪

    هاني العامودي مدير العمليات

  • خفض التكلفة المستدام

    تمكنا من تخفيض تكلفة المنتج بنسبة ٧٪ وتخفيض المخزون أكثر من ٦٠٪

    وضاح علي، مدير المصنع

  • ارتفاع نسبة المبيعات والإنتاجية

    ارتفعت المبيعات بنسبة ٤٪ مقارنة بالفروع الأخرى. كما ارتفعت إنتاجية موظفي الخدمات اللوجستية بنسبة ٥٦٪

    سعود السليمان الرئيس التنفيذي لشركة ايكيا

  • زيادة الإنتاج

    ٪تمكنا من زيادة إنتاج الآلة بنسبة ٢٠٪ و زيادة توافرها بنسبة ٣٢

    أيمن المصري، الرئيس التنفيذي

  • تحسين التسليم في الوقت المحدد

    ٪قمنا بتحسين التسليم في الوقت المحدد بنسبة ١١٣

    برند شفنتكي، مدير عام أول

  • تقليص مهل انتظار العميل

    ٪قمنا بتخفيض الوقت الذي يقضيه العميل في الانتظار في صالة الاستقبال بنسبة ٥٥

    برند شفنتكي، مدير عام أول

  • التحسين المستمر

    لقد استكملنا تطبيق مبادئ اللين على أكثر من ٥٠٪ من آلات المصنع. المؤشرات إيجابية جدا حيث أن نِسَب تحسن انتاج الآلات تتراوح بين ١٧٪ و٩٠٪

    أيمن المصري، الرئيس التنفيذي

  • تطبيق اللين

    كان لمبادئ اللين التي بدأنا تطبيقها منذ سنتين أثر إيجابي على الأداء هذا العام. وبدون ذلك كنا سنكافح ولن نحصل على نتائج مقبولة

    أيمن المصري، الرئيس التنفيذي

  • نتائج رائعة

    تم تقليص المدة الزمنية لرحلة شاحنات البيع والتوصيل بنسبة ٧٠٪

    المهندس شويمي بن عجيان آل كتاب الرئيس التنفيذي

  • تحسين مؤشر الرضا

    .٪النتيجة النهائية كانت أن مؤشر رضا الزبون للمبيعات زاد بنسبة ٢٥٪ و مؤشر رضا الزبون عن الخدمة زاد بنسبة  ٥

    د. خالد الكريمي, المدير العام التنفيذي

  • تطورات سريعة وملموسة

    انخفض معدل الاستهلاك اليومي للوازم الطبية للمريض الواحد بما يصل إلى ٢٠٪ وخفض نسبة الوقت المهدر للممرضين والممرضات بما يصل إلى ٣٠٪

    فيصل النصار الرئيس التنفيذي للعمليات والمدير المالي لمجمو

  • تقليل المهل الزمنية

    ٪وكنا قادرين على تقليل الوقت المستغرق للانتهاء من العمل بنسبة ٤٣

    سنان السعدي، نائب رئيس مجلس الادارة

اقرأ المزيد arrow-white